Usamos el famoso proceso de S&OP (Sales & Operation Planning) como la herramienta que nos permitiría conectarnos para vencer la triple restricción y de esta forma vender más, gastar menos y rotar más.
Cuando escuché por primera vez la pregunta “¿Cuál es la labor de un CEO?”, pensé que era muy simple responderla. Recuerdo que más de la mitad de mi salón de clase de Finanzas Corporativas alzó la mano para contestar al igual que yo. Pero después de 30 minutos de múltiples comentarios nadie había dado una respuesta que dejara tranquilo al profesor. Uno tras otro “bullshit” se escuchaba después de que todos usáramos palabras rimbombantes buscando filosofar alrededor de la rentabilidad, la sostenibilidad, el cliente, los colaboradores, etc.
La persona que teníamos al frente era doctor en Administración de Harvard, columnista y escritor. Con más de 30 años de experiencia asesorando a las compañías más exitosas del mundo. Y además, profesor de cientos de CEO en múltiples universidades de Boston y de todo el mundo. Esperábamos que alguien así buscara una respuesta demasiado “técnica” y “completa”, por eso ante los repetitivos “no”, las intervenciones se volvían más y más elaboradas. Depronto John escribió una frase de tres palabras en el tablero que confundió aún más las cosas: “Increase Company Value”¡Un CEO existe para incrementar el valor de una compañía, punto! Todo lo demás es “basura”. Así terminó la clase.
Desde que leí esas tres palabras en ese tablero de mi universidad en Boston, mi manera de entender los negocios cambió. La primera pregunta que me hice a partir de ahí para cualquier tarea que realizaba era: “¿esto ayuda a incrementar el valor de la compañía?”.
¿Cómo se incrementa el valor de una compañía?
Para responder a esta pregunta tenemos tantas vertientes como autores existen. Pero la más simple y directa que encontramos después de las discusiones y lecturas es que el valor de una compañía incrementa a medida que lo hace su generación de caja y la sostenibilidad de esta. Es mucho más simple resolver las matemáticas de la generación de caja, que producirla realmente. De ahí que aquellas compañías que logran hacerlo de manera sostenida convencen a sus inversionistas que serán capaces de hacerlo en el futuro. Estas empresas son pocas y generan gran cantidad de riqueza a sus accionistas.
Entonces un CEO exitoso “solamente” debe hacer crecer las ventas sostenidamente, controlar (o bajar) los costos y gastos, y usar la menor cantidad de recursos (lease activos) posible en el proceso. Pero lo más importante es lograr que la “fórmula” construida por el negocio para lograr esa caja sea difícil de copiar, escalable y sostenible. Por eso es mucho más fácil escribirlo que llevarlo a la práctica.
A mi regreso de Boston, estaba obsesionado con las compañías que eran capaces de incrementar su valor de manera exponencial. Me encontré con que había buenos ejemplos de algunas que eran capaces de hacer una de las tres cosas muy bien. Pero se contaban con la mano aquellas que ganaban en la “triple restricción” (Valor – Competitividad – Velocidad) de forma sostenible. Esto lo habían hecho P&G, Apple, Microsoft, Monster Beverage, Tractor Supply o Costco, todas estas empresas que multiplicaron el valor de su acción en los últimos 20 años.
Llegué entonces a la conclusión de que construir propuestas de valor diferenciadas es fácil cuando hay muchos recursos para gastar. Pero es difícil cuando hay que ser competitivo en el largo plazo. También pensé que ser eficiente es muy simple hasta que llegan los competidores que saben diferenciarse o que tercerizar todo para tener pocos activos. En definitiva, todo esto se ve muy atractivo hasta que empiezan las fallas y la inconsistencia en la cadena de abastecimiento. O cuando mi maquilador le vende mi producto estrella a un competidor.
Tratar de vencer esta triple restricción nos mantenía ocupados en Grupo Familia, donde finalizando el año 2016 veíamos con preocupación. La innovación que salía por montones del área de la que yo era responsable llenaba las bodegas a una velocidad mayor de lo que la venta era capaz de evacuar.
El incremento del capital de trabajo parecía un “costo” razonable para la capacidad de diferenciación que estaban adquiriendo nuestras marcas, los premios y los reconocimientos. Todo ello hacía que la compañía se sintiera orgullosa del camino trazado. Por eso cualquier persona que retara nuestra estrategia de mercadeo era vista como poco conocedora del negocio. Y quedaba convencida con historias muy sexys que hablaban del éxito futuro que íbamos a tener.
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¿Por qué íbamos a cuestionarnos si los resultados hablaban por sí solos? Nuestras marcas eran líderes, lanzábamos muchos más productos que nuestros competidores. Además, los clientes nos ponían como un ejemplo a seguir y la compañía se movía año tras año entre las más rentables de su sector.
¿Por qué incomodarnos?
Las ganas de buscar siempre una mejor versión de nosotros mismos nos llevaron a compararnos con los mejores de la industria de consumo masivo a nivel mundial. No solo como compañía sino en cada categoría. Esa mirada más crítica hizo que fuera posible subir la vara con la que nos medíamos. Fue como levantar la alfombra y ver que, aunque había poco polvo abajo, teníamos cosas por hacer.
Encontramos compañías que eran capaces de vender lo mismo, pero con menos inventarios o que llegaban más rápido al mercado y con eso rotaban mejor su cartera. Y como estos muchos otros ejemplos que nos abrieron los ojos ante algo que no veíamos antes: ¿qué tal si podíamos vencer la triple restricción? Seguir agregando valor como ya lo hacíamos, operar de manera más competitiva, usar menos recursos en nuestra cadena de valor. Y lo más importante: mantener intacto nuestro propósito de generar bienestar adentro y afuera.
Implementación de S&OP
Después de algunas reuniones nos pusimos manos a la obra y encontramos que un proceso operativo, viejo y hasta aburrido que existía hace años en la compañía. Este la recorría transversalmente como una columna vertebral y podía conectar de la manera más rápida y eficiente prácticamente todas las áreas de la corporación. Ese proceso era el único que hacía posible reunir en un solo espacio de conversación al consumidor que nos compra. El Mercadeo que es el embajador; los que generan las ventas (clientes y área de Ventas); la Logística que hace que las cosas se muevan. Además, Manufactura que produce lo que vendemos; y el área Financiera que se encarga de que el dinero fluya.
Así usamos el famoso proceso de S&OP (Sales & Operation Planning). Este como la herramienta que nos permitiría conectarnos para vencer esa triple restricción (vender más, gastar menos y rotar más). Y además, cumplir la promesa de ser una compañía que generara más valor para todos los grupos de interés.
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El proceso de S&OP más que un sistema o manera de operar es una cultura de trabajo. Por lo que el área de Recursos Humanos debe ser una gran aliada para implementar un modelo de “change management”. El cual pueda acompañar las difíciles decisiones y discusiones que se van a generar, que participe y lidere el diseño de los nuevos procesos organizacionales y las conexiones entre áreas. La tecnología y analítica también toman gran relevancia. Pues en el mundo de hoy un proceso de S&OP de clase mundial debe entregar al final una predicción de cómo se ve el negocio en 1, 3 y 6 meses en todas sus aristas. Esto para que los involucrados puedan tomar decisiones anticipadas y corregir el rumbo del barco para que llegue a donde queremos.
Después de varios años de trabajo puedo contarles que los números logrados al cierre de 2021 superaron las expectativas. Las ventas por innovación se multiplicaron por siete mientras el número de SKUs bajó más de 20%. La participación de mercado creció en más del 75% de las categorías y el margen de la compañía cerró en los mejores niveles de la historia. Con un capital de trabajo que se hizo más eficiente año tras año permitiendo generar también niveles de caja superiores.
Sin embargo, aún con indicadores financieros que nos hicieron felices a todos, el mejor resultado fue la transformación cultural que generamos, la capacidad de conectarnos y borrar los “silos”. La confianza para retarnos entre compañeros y áreas para finalmente lograr la conexión de todos con un propósito superior que está por encima de los KPIs y que estoy seguro que será la base para abordar retos incluso mayores en el futuro.
Por: Lucas López Lince
Vicepresidente de Mercadeo del Grupo Éxito
La entrada S&OP como herramienta de creación de valor se publicó primero en Zonalogística.
Usamos el famoso proceso de S&OP (Sales & Operation Planning) como la herramienta que nos permitiría conectarnos para vencer la triple restricción y de esta forma vender más, gastar menos y rotar más. Cuando escuché por primera vez la pregunta “¿Cuál es la labor de un CEO?”, pensé que era muy simple responderla. Recuerdo que
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