La colaboración logística se remonta a la década de los 80. Y esta fue tomando más fuerza en los 90 ‘s cuando P&G y WalMart iniciaron la planeación conjunta de las cantidades estimadas a vender. De esta manera se buscaba facilitar los procesos de planeación y programación de la producción. Lo cual aseguraba la entrega de la mayor cantidad posible por parte de P&G en comparación a la cantidad pedida por WalMart. Además, se lograba una optimización de los inventarios en toda la cadena.
El resultado esperado de este proceso era el mejoramiento del nivel de servicio en cantidades (In Full o Fill rate). Ello fue el punto de partida para la colaboración.
¿Qué tener en cuenta para iniciar modelos de colaboración en logística?
Existen muchas metodologías como ECR (Efficient Consumer Response), CPFR (Collaborative, Planning, Forecasting and Replenishment), entre otras, que han ido fortaleciendo los procesos de planeación conjunta de la demanda. KPI´s clave como el MAD, MSE, MAPE, WMAPE, BIAS, entre otros, muestran la efectividad del proceso. Finalmente esto influye en la mejora de la disponibilidad de stock acorde con la demanda real y disminución de agotados. Esto puede ir acompañado de una gestión logística eficiente entre los CEDI´s, los centros de acopio o bodegas satélites y los puntos de venta. Lo cual trae como resultado un crecimiento de las ventas.
Adicional a un adecuado nivel In Full (deseable entre un 95% – 98%) surgió otra variable importante: la medición de la entrega oportuna de los pedidos. Esta variable de On Time debe asegurar la optimización de los recursos en los procesos de recepción en los Centros de Distribución. Lo cual debe garantizar flujos adecuados de ingreso, almacenamiento y/o cross docking, alistamiento y despacho.
El resultado de combinar el In Full y el On Time se conoce como OTIF que es la multiplicación de ambos: On Time X In Full= OTIF donde cada indicador de manera independiente se calcula así:
In Full: Número de cajas o unidades entregadas / Número de cajas o unidades pedidas
On Time: Número de cajas o unidades entregadas a tiempo / Número de cajas o unidades entregadas
Los indicadores de clase mundial, que pueden variar según el tipo de negocio o sector, sugieren ciertos porcentajes. Se debe propender por alcanzar un In Full del 98% y un On Time del 95% lo cual nos lleva a un OTIF del 93%.
Integración de todas las áreas
En algunos procesos de colaboración estructurados y de largo plazo existe una integración con el Joint Business Plan (Plan conjunto de negocios). Además, en estos participan activamente las áreas de Supply Chain y Logística, y Ventas / Compras de ambas partes. Lo cual hace que se vuelvan críticos para lograr una alineación de las estrategias comerciales y de marketing. Y de paso se convierten en un insumo clave para los procesos de S&OP o IBP. Esto toma más fuerza cuando la Dirección General actúa como sponsor del proceso.
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Adicional a los ERP robustos, modelos o herramientas estadísticas de planeación de la demanda se hace mandatorio la apertura. Esto implica compartir información en doble vía; no solo del largo plazo, sino de aquellas actividades tácticas y promocionales de último minuto. La de largo plazo se supone ya ha sido mapeada y actualizada en cada ciclo de planeación mensual. La de último minuto, en ocasiones se da como reacción a un movimiento de un competidor o simplemente como un potencial volumen incremental de ventas.
¿Le ha sucedido que algo no informado oportunamente genera una disrupción?
Por ejemplo, tenemos un estimado de ventas de 1.000 unidades en un mes que ha surgido de un proceso estructurado de planeación colaborativa. Pero se genera una orden de 400 unidades para una semana específica sin comunicación previa.
Seguramente la respuesta es sí. En este caso el proveedor posiblemente pueda responder a este incremento equivalente al 40% de la demanda regular para una actividad promocional. Así, consume el stock de seguridad o el buffer, pero en las semanas siguientes tiene problemas para abastecer el resto de los pedidos del mes. Y al final vendemos las mismas 1.000 unidades con menos margen.
Justamente, acá es donde quiero resaltar la importancia de la colaboración. Los procesos bien definidos y soportados con los más avanzados sistemas de información y pronósticos por sí solos no son suficientes. Por esto, la apertura para compartir información detallada y la comunicación oportuna se vuelve algo obligado para que realmente la colaboración traiga los resultados esperados. Y además, genere la diferenciación soportando el crecimiento conjunto de las compañías. La información debe fluir oportunamente. La confianza que genera un proceso maduro de colaboración asegurará evitar estas disrupciones que conllevan a un quiebre de stocks y pérdida de ventas.
La colaboración en logística evoluciona
Esta implementación ha tomado fuerza globalmente y Latinoamérica no es la excepción. En países como Brasil, México y Colombia se han tenido avances importantes, pero esto no es suficiente. Para asegurar la sostenibilidad debemos migrar al siguiente nivel de colaboración. Este va más allá del mejoramiento del OTIF y del crecimiento de las ventas y mirar cómo impactar positivamente la rentabilidad. Es en este punto donde los logísticos podemos seguir generando ventajas competitivas al negocio a través de la creación de mesas colaborativas de eficiencias logísticas. Donde, luego de tener bien estructurados los procesos de planeación conjunta, podemos identificar todas aquellas eficiencias. Las cuales se traducen en ahorros y beneficios que deben ser compartidos entre las partes (gain sharing).
Dejar de pensar en silos y crear estos espacios donde se compartan las mejores prácticas y se fomente la co-creación y se identifiquen oportunidades conjuntas. Esto llevará a la construcción de planes a largo plazo.
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¿Qué podemos hacer?
A continuación, mencionaremos solo algunas de las prácticas que impactan positivamente los Centros de Distribución.
Una buena alternativa es establecer negociaciones conjuntas de materiales de empaque y embalaje, equipos de manipulación y contratación de mantenimientos compartidos. De esta manera podremos generar ahorros importantes para la organización.
También es conveniente revisar el ciclo de la orden de compra. Logrando ajustes en días de pedido y de entrega se puede suavizar el volumen a recibir y expedir durante todos los días de la semana. Lo cual de paso permite una mejor planeación de los requerimientos de transporte. Precisamente, los ahorros o beneficios más significativos provienen de un manejo eficiente del transporte. Todos sabemos que constituye para la mayoría de las empresas mínimo el 50% del costo logístico total.
En Europa y Estados Unidos se ha desarrollado el modelo de “coopetition”. En este donde dos o más empresas competidoras se unen para consolidar carga y asegurar despachos de camiones completos (full truck optimization). Sin embargo, en Colombia aún debemos romper muchos paradigmas y ser conscientes de que la competencia está en asegurar la preferencia del consumidor. Y no en el transporte de carga entre los diferentes centros de acopio o distribución.
Citemos otro ejemplo. En una compañía de Brasil donde trabajé hace unos años teníamos el Centro de Distribución a menos de 20 km del de nuestro principal competidor. Luego de varias revisiones y discusiones interesantes logramos acuerdos para enviar camiones al 98% de su capacidad con carga conjunta que iba para el mismo cliente. De esta manera pasamos de tener una ocupación promedio por debajo del 90% a un 98% generando millones de reales de ahorro.
Por último, luego de implementar todos los procesos anteriormente mencionados y haber creado un sólido Proceso de Colaboración debemos pensar en cómo podemos utilizar otras herramientas. Entre ellas están la Inteligencia Artificial, RPA (Robot Process Automation) o Image recognition para obtener información en tiempo real del abastecimiento en los lineales del portafolio.
¿Cuántas veces vemos el lineal desabastecido y al indagar el producto ya ha sido entregado oportunamente y está en la trastienda del almacén sin ser surtido a tiempo? Es aquí donde la tecnología nos ayuda a tener información en línea y tomar acciones proactivas que aseguren el resurtido y el incremento de las ventas.
Colaboración logística en Colombia
Se han hecho tímidos avances en términos de carga de compensación en Colombia. La realidad es que los fletes internos son más elevados en comparación a otros países de Latinoamérica. Pero ya es el momento de unir todos los esfuerzos de los actores que mueven la logística en Colombia. Los más beneficiados serán las pequeñas y medianas empresas. Aquellas que están en proceso de desarrollo de sus capacidades logísticas y que aún no tienen el volumen suficiente para despachos directos o de camiones completos.
Por ejemplo, una empresa con sede en el Eje Cafetero que despache a Cali puede encontrar otra empresa que despache desde allí al interior del país. Y asimismo del interior nuevamente tenga carga para mover a Pereira. De esta forma se puede asegurar un flujo permanente de los vehículos siempre con carga. Se tendrían trayectos cortos en vacío entre un CEDI y otro en la misma ciudad mientras carga a la siguiente ciudad de destino.
En resumen
La colaboración entre empresas es un proceso organizacional estructurado que parte del entendimiento y alineación de la estrategia. Se basa en un horizonte recomendable de 3 años y que tiene la flexibilidad de adaptar o ajustar aquellas actividades tácticas. Aquellas que finalmente aumentan las ventas y aseguran que los actores involucrados tengan una mirada 360 del negocio. Allí se discuten proyecciones, expansión, aperturas, capacidades adicionales de planta y se alinean los volúmenes que soporten las metas o el crecimiento conjunto establecido.
Para monitorear estos avances se propone el siguiente tablero de indicadores (dashboard). El cual se debe medir con frecuencia mensual y mostrar igualmente el resultado acumulado anual (YTD).
**Este KPI adicional de OTIF a Tiendas aplica para un negocio de retail, cadena de farmacias, tiendas de conveniencia, entre otros.
Quiero hacer referencia a la frase célebre de mediados del siglo XX de Peter Drucker. Esta frase cada vez toma más fuerza: “La logística es la última frontera de la competitividad”. Solo desde hace unas pocas décadas las compañías y el mercado han comenzado a entender la relevancia de la logística. Esta área generadora de valor soporta el crecimiento del negocio a largo plazo, mientras genera impactos positivos en la rentabilidad. Esto lo hace a través de procesos de colaboración estructurados entre los diferentes actores: fabricantes, clientes, proveedores de servicios, insumos, equipos y transportadores.
Por: César Ríos, director de Supply Chain y Logística en Jerónimo Martins
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La colaboración logística se remonta a la década de los 80. Y esta fue tomando más fuerza en los 90 ‘s cuando P&G y WalMart iniciaron la planeación conjunta de las cantidades estimadas a vender. De esta manera se buscaba facilitar los procesos de planeación
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